Технология управления конфликтом ожиданий в системе «работодатель – работник»

Просмотров: 2987

В недалеком прошлом, когда работник приходил в организацию работать, его знаний, полученных в ВУЗе, вполне хватало для успешного вхождения в долж-ность и приобретения начальных навыков и опыта, т.е. примерно на 3-5 лет. Это объясняется тем, что среда изменялась не динамично, система знаний тоже была более или менее стабильна.

В последние десятилетия все начало меняться. Вокруг начали происходить из-менения практически во всех областях: политике, науке, экономике и т.д. И глубина этих изменений стала очень значительной (рис. 1).

Поэтому современные организации, компании, если хотят оставаться на плаву, должны подстраиваться под эти изменения, и тоже меняться. Они должны соответствовать современным требования экономики, политики, законодательства, обладать современными технологиями и, несомненно, грамотным и обученным персоналом.
На пути преобразований у компаний возникает целое множество проблем. И, в первую очередь, наиболее серьезные из них, на мой взгляд, связаны с персоналом, с его профессиональной подготовкой.
Ни для кого не секрет, что современная система образования уже давно не отвечает самым насущным запросам бизнеса, а программы обучения ориентированы на вчерашний день. 
Что мы видим, когда в компанию приходит новый человек?
У руководителя есть набор определенных требований, причем, чаще всего, за-вышенных. Руководителю нужен уже готовый специалист с набором современных знаний и навыков, потому что внешняя среда требует делать больше, лучше, качественней и быстрее.
У работника есть свой набор определенных ожиданий, причем, чаще всего, тоже завышенных. Работнику нужно некое социальное положение, определяемое материальными благами, статусом и др. факторами.
При этом на уровень обоих ожиданий, как правило, влияет внешняя среда.
В результате того, что их ожидания не соответствуют друг другу, получается т.н. конфликт ожиданий:
руководитель не готов обеспечить ожидаемое социальное положение работника, потому что тот не соответствует предъявляемым требованиям;
работник не готов выполнять свои обязанности в полную силу, потому что считает, что достоин более высокого социального положения.
Конфликт ожиданий – ситуация, когда разные участники взаимодействия по-своему представляют себе свойства объектов и последствия действий в данной сре-де. Это, в первую очередь, внутренний конфликт субъекта.
На первый взгляд, перед нами встает неразрешимая проблема. Ведь наличие этих скрытых внутренних конфликтов, в конце концов, ведет к возникновению неконструктивных производственных конфликтов, разрастанию их в корпоративные войны (рис. 2).

Но выход из подобной ситуации, на мой взгляд, есть. Он заключается в организации системной работы в компании по подбору и трудоустройству работников. Кстати, не последнюю роль в этом играет crm для бизнеса В чем суть такого системного подхода?
Работодатель уже на стадии поиска работника должен отказаться от завышен-ных требований к нему при всей, на первый взгляд, их обоснованности. Опыт работы нашей компании с клиентами позволяет сформулировать некоторые рекомендации в этом направлении (рис. 3).
1. Прежде, чем искать на рынке труда нового работника, необходимо сформировать профиль его должности. Профиль должности – это внутренний локальный документ компании, определяющий основные требования к данной должности, применяемый при подборе, оценке, обучении, развитии и ротации персонала.
В идеале профиль каждой должности должен формироваться сразу после создания и описания организационной структуры компании. Но на практике такое бывает очень редко. В основном, к профилю должности руководители обращаются на этапе поиска работника на рынке труда и то не часто. Это связано с тем, что этот документ предполагает тщательную проработку не только основных функций работника, процессов, в которых он принимает участие, но и требований к его профессиональным компетенциям, личностным качествам.

Наша компания помогает своим клиентам организовать работу по формированию системы профилей должностей работников, внедрить их в практику. Работая с клиентами в этом направлении, мы заметили несколько интересных закономерностей:
до формулирования профиля должности руководитель очень часто сам не до конца понимает, чем будет заниматься работник, и какими знаниями и навыками он должен обладать;
часть требований не соответствует данной должности (желание иметь под рукой «универсального солдата»). Например, один из наших клиентов хотел иметь на должности клиентского менеджера: маркетолога, секретаря и, конечно же, клиентского менеджера.
Грамотно составленный профиль может и должен стать основой для формирования трудового договора и соответствующей должностной инструкции. В настоящее время, к сожалению, трудовые договоры и должностные инструкции очень часто составляются формально и не соответствуют реальности. Это приводит к конфликтам в цепочке «работодатель – работник», неоправданным издержкам и потерям, разрушению корпоративной культуры компании, если таковая в ней существует.
Хочу обратить внимание на одну особенность, которую мы используем в своей практике при формулировании функций в профиле, трудовом договоре и в должностной инструкции. Это использование продуктного метода, трактующего каждую функцию работника не как действие, совершаемое им на рабочем месте, а как ожидаемый от него результат (примеры см. табл.).

Такой способ позволяет привязать функции работника к измеримому резуль-тату и соответствующей системе его стимулирования.
Еще одно важное замечание. К моменту формирования профиля должности в компании должны быть описаны (хотя бы в общем виде) процессы, за которые дан-ный работник будет отвечать. Это позволит более четко понимать, чем должен заниматься работник на данной должности, в том числе при взаимодействии с другими работниками.
2. Разработать программу адаптации и план вхождения в должность работника. Программа направлена на обеспечение быстрого вхождения в должность, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с началом деятельности, формирование позитивного образа компании, уменьшение дискомфорта в первые дни работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала нового работника во время прохождения им испытательного срока. Программа может быть рассчитана на относительно длительный период – до года. Это зависит от занимаемой работником должности.
План вхождения в должность рассчитан на срок до одного месяца со дня приема. Он составляется в конце первой недели непосредственным руководителем работника. За этот период новый работник должен полностью освоить свои основные обязанности, вникнуть в процессы, наладить коммуникации, свободно ориентироваться в компании, ее деятельности и структуре и т.д.
Для наших клиентов, желающих весит системную работу со своим персоналом, мы помогаем разработать положения по адаптации и вхождению в должность новых работников, индивидуальные программы для них, а также организовать этот процесс на практике.
3. Разработать программу развития персонала. Развитие персонала – это комплекс мер, включающих профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации работников, а также планирование их карьеры. Цель развития персонала – обеспечение компании квалифицированными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития.
Такая программа может предусматривать развитие не только профессиональных, но и личностных навыков, умений, компетенций. Назову только некоторые разделы этого документа: отбор, наем, аттестация персонала; организация труда; высвобождение персонала.
4. Разработать соответствующую программе развития систему стимулирования.
Стимулирование труда – процесс использования системы стимулов для мотивирования работников к труду. Как правило, система стимулирования труда компании описывается в соответствующем внутреннем положении, регламенте. Этот документ должен предусматривать зависимость размера получаемых работником материальных и нематериальных благ от результатов своего труда, уровня квалификации, развития.
5. Работодатель должен обеспечить работника набором технологических документов, которые позволят ему надлежаще выполнять свои функции на данной должности. Такие документы позволяют избегать неоднозначные трактовки, ошибки при организации и выполнении работ, восполняют пробелы знаний работника. Это могут быть регламенты, карты бизнес-процессов, технологические карты и т.д., которые сопровождаются поясняющими картинками, схемами, таблицами.
Таким образом, компания снижает зависимость от так называемых «звезд», и начинает работать в единой корпоративной культуре на основе разработанных внутренних стандартов. Кроме того, эти документы в значительной степени повышают качество работы, снижают необоснованные потери и затраты.
6. Работнику должен быть обеспечена доступ к внутренней базе знаний компа-нии, возможность совершенствования своих знаний, расширения компетенций в рамках существующей системы управления знаниями и инновациями (рис. 4).
Как правило, это реализуется через формирование плана обучения персонала, который напрямую связан со стратегией развития компании и ее задачами на краткосрочную перспективу.
Как показывает наш опыт работы с клиентами, именно такой системный подход работодателя к проблеме поиска и трудоустройства работников позволяет ему более адекватно формулировать свои требования к новым работникам, в значительной степени снизить риски возникновения неконструктивных производственных конфликтов, повысить общую эффективность своего бизнеса.