Андрей Ксенофонтов, исполнительный директор агентства недвижимости «Хирш»
Руфат Табасаранский,председатель Совета директоров ОАО «Смоленский комбинат хлебопродуктов»
Ольга Петроченкова, официальный дилер компании «Стендор» по Смоленску и Смоленской области
Вячеслав Кожанов, директор салонов-магазинов «Дом здоровья»
Борис Ермоленков, директор ООО "Кривичи-2"

«Первое, чему мы учим сотрудников при найме на работу, — планирование и постановка целей, продолжает он. - Без этого нет перспективы развития. Если вы хотите завоевать долю рынка или сохранить позиции, которые имеете, все это нужно делать последовательно и постоянно».
С этим мнением трудно спорить. И хотя некоторые смоленские предприниматели признали это сравнительно недавно, выработка грамотной стратегии уже стала залогом успеха многих компаний.
Слово «стратег» происходит от греческого strategos (stratos — войско и ago — веду). Как сообщает словарь Брокгауза и Ефрона, в переносном значении это человек, владеющий искусством руководить действиями масс, коллектива. Применять термин «стратегия» в менеджменте начали в 1960-х годах, понимая под ним способ использования ресурсов. Сейчас стратегией чаще называют основное направление, или курс движения предприятия к долговременной цели. От этого понятия неотделимы два других – цели и миссия компании.
На формирование стратегии влияют два основных типа факторов: внутренние, то есть то, что происходит в самой компании, и внешние — ситуация на рынке. «Основными факторами, влияющими на стратегический выбор, являются ограниченность инвестиционных ресурсов, способность предприятия по их привлечению, обслуживанию, соответствие проекта текущим масштабам деятельности предприятия, влияние проекта на стоимость бизнеса, — рассказал председатель совета директоров ОАО «Смоленский комбинат хлебопродуктов» Руфат Табасаранский. — Мы изучаем новые для себя рынки, пытаемся объективно оценивать их текущее состояние, перспективы развития, выявляем наши возможные конкурентные преимущества на этих рынках».
Особенности, выгодно отличающие компанию от конкурентов, и вовремя измененная в соответствии с новыми условиями стратегия многим помогли выстоять и сохранить бизнес в 2008 году, когда влияние рынка было больше похоже на давление, а кризис внес свои коррективы даже в самые устойчивые и успешные схемы развития.
«Стратегия появления на рынке, самопрезентации и развития у нас была выработана на шесть лет вперед: именно на такой срок мы приобрели франшизу у израильской компании, — рассказывает Андрей Ксенофонтов. — Но за первые три месяца мы не заключили ни одной сделки. У нас не было опыта, а рынок недвижимости стоял — был 2008 год. Перестали давать ипотеку, люди перестали строиться, покупать и продавать квартиры, ожидая снижения или повышения цен. В этих условиях нам пришлось выработать новые стратегические решения, причем на более короткие сроки. Мы были мотивированы на поиск объектов недвижимости, шли «от продавца к покупателю», потому что до кризиса спрос на объекты недвижимости был очень высок. В 2008 году ситуация изменилась: предложение значительно превысило спрос. Поэтому мы изменили политику и стали идти «от покупателя». В соответствии с этим мы меняли системы обучения сотрудников и условия их работы».
Не изобретая велосипед

Менять планы и тактику компаниям часто приходится под влиянием головных предприятий, если таковые имеются. Нередко они первыми реагируют на изменения на рынке и диктуют линию поведения своим филиалам, официальным представителям или дочерним компаниям. Так произошло с предприятием среднего бизнеса — дилерами компании по производству межкомнатных дверей «Стендор».
«Кризис мы пережили, потому что наша головная компания изменила стратегию развития в целом и концепцию розничных продаж в частности, а также условия сотрудничества с нами, — рассказывает официальный дилер компании «Стендор» по Смоленску и Смоленской области Ольга Петроченкова. — Нам стали давать товар на реализацию, отсрочивая платежи. Показатели, которых мы должны были достичь за год, снизились. Изначально в нашу стратегию входило развитие в смоленском и брянском регионах. Мы вышли на брянский рынок, открыли два магазина, но в условиях кризиса нам пришлось их закрыть, чтобы сохранить бизнес в своем регионе. Но мы оставили там контрагента — «выращенного» управленца, который стал покупать продукцию оптом и предлагать ее на брянском рынке. Подход к розничной торговле тоже пришлось изменить. В условиях обязательств по дилерскому договору мы должны были представлять в фирменных магазинах «Стендор» преимущественно товары этой компании. После 2008 года мы смогли расширить ассортиментные линейки и увеличить разброс цен за счет продукции других марок, в том числе и довольно недорогих дверей. Кроме того, мы использовали свои конкурентные преимущества — наличие оптового склада и бесплатную доставку».
Конечно, не только стратегия, но часто и само существование предприятия и его успешность сильно зависят от того, как оно возникло, — самостоятельно или как ответвление крупной столичной или зарубежной компании. Второй вариант, с одной стороны, фактически гарантирует преуспевание, ведь все пути, по которым развивается такая компания, уже пройдены кем-то более опытным.
«Да, мы берем на себя обязательства по выполнению определенного плана, потому что дилерство — это привязка к головному офису, к поставщику, — говорит Ольга Петроченкова. — Планирование у нас всегда идет на год. Оно продиктовано нормами, которые ежегодно увеличиваются, поэтому мы должны больше работать и придумывать дополнительные рекламные ходы. Но я уверена, что дилерство или франшиза на сегодняшний день — более грамотная форма организации бизнеса. Есть отработанные формулы, и не стоит изобретать велосипед. Можно просто взять его готовую версию, сесть на него и поехать. Работать от большой компании выгоднее, это дает определенный статус и рекомендации, ассортимент, стандарт качества».
Но при такой форме работы нужно быть готовым не только к обязательствам перед головной компанией, которые, с одной стороны, очень стимулируют, а с другой — не всегда выполнимы в условиях местного рынка, но и к дополнительным финансовым вложениям, например, к ежемесячным выплатам роялти. Кроме того, «готовые» методы работы не всегда соответствуют реалиям, в которых развивается компания. Это связано с тем, что головные предприятия зачастую проводят мало маркетинговых исследований региональных рынков: местных условий развития, заработных плат представителей целевой аудитории и прочих факторов.


Спроси меня как
«Но даже если основным инструментом формирования бизнес-стратегии для компании является франшиза, и все инструкции к действию, что называется, «поступают сверху», никому еще не удавалось обойтись без анализа рынка и конкурентов. А эти аспекты могут быть известны лишь местным специалистам. Формировать стратегию своими силами или приглашать «специально обученных» консультантов со стороны? Мнения смоленских предпринимателей на этот счет расходятся. «Стратегия развития предприятия изучается и утверждается советом директоров, — рассказывает Руфат Табасаранский. — К консультантам мы никогда не обращались. Как правило, привлечение профессионалов со стороны является мероприятием дорогостоящим. Мы опираемся на собственные представления о том, что нам нужно для дальнейшего развития».
Предприятия малого бизнеса чаще предпочитают знакомиться с независимыми мнениями, если у них есть такая возможность. «Все начинается с определения нашей основной цели, того, чего мы хотим добиться в конечном итоге, — рассказывает директор салонов-магазинов «Дом здоровья» Вячеслав Кожанов. — Краткосрочную стратегию мы планируем на год, но реальность может вносить в нее коррективы, и компании необходимо быть гибкой к изменениям. Мы приглашаем специалистов — доверенных, разносторонних и компетентных людей. Окончательное решение я принимаю сам».
Способ формирования стратегии, безусловно, зависит и от особенностей бизнеса. Если агентствам недвижимости просто необходимо сотрудничать с коллегами и консультироваться с банками, то «узкоспециальные» смоленские предприятия не всегда могут найти консультантов, посвященных в тонкости своей сферы бизнеса. «Мы планируем свою работу только на год вперед — пытаться заглядывать дальше нет смысла, — говорит Борис Ермоленков, директор ООО «Кривичи-2», предприятия, которое занимается механической обработкой деталей. — Ведь мы не знаем, будут ли прежние клиенты и дальше сотрудничать с нами с учетом возросших цен. По сравнению с прошлым годом цены на металл, как и налоги, которые мы платим ежемесячно, увеличились вдвое. За планирование и стратегию полностью отвечаю я сам. Никого со стороны мы никогда не привлекали, ведь соответствующих специалистов сейчас практически не готовят».
Но кто бы ни формировал стратегию на предприятии, самое главное, чтобы она была, а руководство компании четко представляло себе, для чего она работает и в каком направлении будет развиваться дальше. «Горизонт планирования на нашем предприятии для долгосрочных инвестиционных проектов составляет 5-10 лет, — рассказывает Руфат Табасаранский. — У нас крупный бизнес, но я думаю, если малое предприятие планирует стать крупным, без стратегического планирования деятельности ему не обойтись». Сегодня большинство предпринимателей понимает, что бизнес больше не может быть стихийным и хаотичным — он должен быть организованным.
«Миссия, цель и стратегия необходимы предприятию вне зависимости от его масштабов, ведь они позволяют ему жить, а не выживать», — убежден Вячеслав Кожанов.