Восточный менеджмент - дело тонкое

Просмотров: 4303

Выпуск:

Не секрет, что принципы ведения бизнеса на Востоке и, скажем, в Европе, сильно разнятся.

Часто это оправдывают менталитетами. С этим утверждением запросто может поспорить японский преподаватель-консультант Эйко Камосида, которая считает, что любые принципы и понимания в организацию можно внедрить. В ноябре она провела для смоленских бизнесменов семинар, посвященный повышению степени удовлетворенности клиентов. Свое выступление Эйко подкрепила реальными историями.

Ожидания и результаты
- Поясните, что вы понимаете под удовлетворенностью клиентов?
- Удовлетворенность клиентов – это не только работа с клиентами, это то, что рождается внутри компании. Внутри компании сотрудники должны питаться энергией, которой они будут делиться с клиентом. Подобно тому, как отец с сыном в выходной день идут на поляну и перебрасываются там мячом: энергия сотрудников должна быть своеобразным мячом, который они должны перебросить клиентам. И здесь огромное значение имеет то, насколько долго и весело они будут ее перебрасывать.

- Можно ли как-то определить удовлетворенность клиентов?
- Если вы разговариваете с клиентом по телефону и в конце разговора он, довольный, кладет трубку, значит, он удовлетворен. Более того, у клиента должно возникнуть чувство благодарности за это удовлетворение. Клиент должен чувствовать, что то, что вы ему продаете, ему действительно нужно. В вашей коммуникации должны быть две составляющие. Во-первых, рациональная: вы воздействуете на логику. Но, если вы рассказываете клиенту, насколько изменится его жизнь в случае, если он приобретет ваш товар, вы воздействуете уже на эмоции. И для того, чтобы клиент выбрал вас, нужно воздействовать сначала на логику, а потом – на эмоции. В стремлении достичь удовлетворенности клиента больше всего нужно задействовать эмоциональные инструменты. Клиент удовлетворен, когда результат превосходит его ожидания. Поэтому в рамках Customer Satisfaction (удовлетворенности клиента) важно почувствовать каждого клиента, найти к нему индивидуальный подход. Кстати, один из примеров хорошей CRM, облегчающей работу с клиентами, можно считать систему FRESHOFFICE - облачные бизнес приложения.

- Может быть, есть какие-то конкретные характеристики этой удовлетворенности?
- Япония всегда славилась высоким качеством выпускаемой продукции, поэтому о качестве можно даже не говорить – это естественно. Помимо качества продукции не менее важны качество продажи и качество управления. Кроме того, качеству должна соответствовать цена: причем в этой системе цена не обязательно должна быть низкой. Как и качество, для Японии естественен такой показатель, как безопасность. У нас хорошо развита логистика и доставка товаров внутри страны. Я знаю случай, когда руководитель одной логистической компании решил сконцентрировать свою работу на повышении прибыли за счет того, что решил увеличить скорость доставки товаров. Это не привело ни к чему хорошему, наоборот, резко увеличилось количество аварий на дорогах. Тогда он задумался о том, чтобы повысить безопасность. После чего, как ни странно, и аварий стало меньше, и прибыль возросла.

- Какое влияние на удовлетворенность клиента оказывает конкуренция?
- Конкуренция – это наличие у клиента выбора. Часто бывает, что клиент просто вынужден прибегать к услугам какой-либо компании только потому, что у него другого выбора нет. Такие компании находятся в очень опасном положении, так как в случае, если на рынке появится все же конкурент, можно потерять большую часть клиентов. А вот для компании, которая находится в условиях сильной конкуренции, важно ясное понимание  роли сотрудников.

«По-хорошему»
- Есть ли какая-то формула потребностей клиента?
- Все ценностные ориентации клиента можно поделить на несколько групп. Базовые ценности – те, которые обязательно и безоговорочно должны присутствовать; ожидаемые ценности – те, которые клиент будет ожидать; желаемые ценности – те, которые клиент не ожидает, но, увидев, высоко оценит. И есть ценности, которые превосходят ожидания и желания клиента, они вызывают радость и удивление. Так вот, хорошая компания всегда проверяет себя на понимание того, что есть для клиента, например, базовые ценности, а что желаемые и т.п. Кроме того, нужно каждый раз подчеркивать уникальность вашего клиента и уникальность услуг, которые вы ему предоставляете.

- Что такое в вашем понимании «хорошая компания»?
- Для сотрудников хорошая компания – это та, где у него действительно есть желание работать и где получает за это достойную заработную плату. А для клиентов хорошая компания – это та, которая предоставляет ему хорошие продукты и удовлетворяет его потребности. У таких компаний постепенно растет прибыль, и они создают свою концепцию, которая, как правило, заключается в том, чтобы увеличивать счастье людей, которые эту компанию формируют.

- То есть можно говорить о роли климата внутри компании?
- Формирование климата – это создание такой рабочей атмосферы, которая будет способствовать более активной работе сотрудников для достижения их общей цели. Как мы понимаем, в этой общей цели и заключается вся ценность конкретного бизнеса. Сотрудники должны понимать, что все проблемы, которые появляются в компании, нужно решать вместе: люди должны уважать себя и свою работу. Многое, конечно, зависит от лидера. Но хорошая компания – не та, где есть харизматичный лидер, а та, где этот лидер вселяет в сотрудников желание хорошо работать. Я знаю одну компанию, которая производит продукты питания. Сотрудники в ней приходят каждый день за полчаса до начала рабочего дня и приводят в порядок рабочую территорию. Даже если завтра – выходной, а вечером выпал сильный снег, сотрудники придут и будут убирать снег. В них живет желание не просто работать, но быть для кого-то полезными. Для повышения удовлетворенности клиентов нужно, чтобы сотрудники ориентировались не на своего начальника, а на клиента.

- Какое же значение имеет для сотрудников заработная плата?
- Если заработная плата сотрудника будет очень низкой, вряд ли он захочет хорошо работать. Пусть зарплата будет средняя, но сотрудник при этом должен чувствовать, что именно он здесь нужен и полезен. Сотрудников нужно хвалить и благодарить, тогда он будет испытывать чувство достижения цели и стремиться выполнять работу еще лучше. Конечно, японцев мотивируют деньги, но это далеко не самый главный стимул. Климат организации – это в совокупности рабочая атмосфера, действия, которые предпринимает каждый сотрудник и какая-то «невидимая сила», которая вызывает у сотрудников желание работать. Другими словами, это та атмосфера, которая вызывает мотивацию. В Японии есть такое понятие, как «болезнь больших компаний». Действительно, этой «болезни» чаще всего подвергаются именно крупные компании, в которых появляется много отделов: она представляет из себя какую-то невидимую силу, которая приводит к спаду компании. Чаще всего это случается из-за того, что сотрудники начинают заботиться только о собственной прибыли.

Такое ломкое счастье
- Насколько, вы считаете, важно наличие в компании кредо?
- Приведу в пример знаменитую сеть гостиниц Ritz Carlton. Сотрудники этой компании всегда носят с собой карточки, где написано кредо компании – они размером с визитку. Каждый день в компании проходят утренние «летучки», кроме того, на каждый день месяца у них свое кредо. Сотрудники должны не только наизусть знать кредо каждого дня, но и рассказывать о том, как они реализуют это кредо на собственном опыте. Однажды я увидела, как клиент этой гостиницы попросил сотрудницу, чтобы та забронировала ему билет на поезд. В ответ на это девушка пошла на вокзал и купила ему билет, хотя об этом, в общем-то, речи не шло. Клиент, разумеется, очень обрадовался, но, представьте, каково было его удивление. Так вот, в кредо этих сотрудников оговорено, что ради удовлетворенности клиентов можно на время покидать рабочее место. На мой взгляд, этот пример очень показателен.

- Знаете ли вы примеры, когда компания меняла свое кредо? 
- Я знаю одну кондитерскую фирму, которая как-то обанкротилась. Работу в компании пришлось практически восстанавливать с нуля. И люди объединились общей целью: но не «работать, чтобы жить» - как это было раньше, а «работать, чтобы получать удовольствие». Руководитель этой компании вручил сотрудникам любопытную книгу, которая называлась «Счастье, которое испытываешь, работая с кондитерскими изделиями». Он особо отмечал, что организация – это очень ломкое счастье, которое нужно беречь. Так, счастье было разделено на несколько составляющих: счастье думать о клиенте, счастье иметь друзей, счастье иметь конкурентов и конкурировать и счастье быть связанным с миром. И, самое главное, люди должны понимать, что они работают не в организации, а в команде.

- Возможно ли это понимание внедрить в организацию?
- Конечно, это возможно. Сотрудников можно сравнить, например, со спортсменами, которые играют в командные игры.  Так вот, если сотрудники будут расслабленно выполнять свою работу, то продукция, может, и не будет хуже. Но клиенту важно, чтобы в эту продукцию вкладывали душу. Пример кондитерской компании, однажды обанкротившейся, показывает, что люди начали вкладывать душу в свою работу: для того, чтобы не повторить ошибок.

Внимание
- Как решается вопрос удовлетворенности клиентов, исходя их опыта японцев?
- Удовлетворенность клиентов нельзя рассматривать отдельно от всего. Например, старинные японские торговцы имели правило «трех хорошо»: от покупки должно быть хорошо продавцу, покупателю и вообще всему миру. На подобных принципах построены «3 радости» компании «Хонда»: радость покупки, радость продажи и радость производства. Все рады: это и есть Customer Satisfaction. По отношению к клиенту Customer Satisfaction – это те положительные эмоции, которые дарит ему сотрудник. Клиенту должно быть приятно от того, что он совершает данную покупку или заключает договор. В то же время сотруднику должно быть приятно работать – это повышает у него желание выполнять свою работу лучше. А значит, у него появятся силы и желание делать больше.

- То есть клиенту всего-то нужно внимание?
- Конечно! В одном японском универмаге со временем начали снижаться продажи и сотрудники долго не могли понять причину этого. Тогда топ-менеджеры решили задать продавцам три вопроса. Они звучали следующим образом: какие клиенты приходили к вам сегодня? Чего они хотели (или какие у них были потребности?) Как вы им помогли? Те сотрудники, которые были очень внимательны к клиентам, смогли ответить на эти вопросы. Эти вопросы были нацелены на то, чтобы сотрудники увидели необходимость обращать внимание на клиента не только, когда он подходит к ним, но анализировать каждого, кто вошел в магазин.

- А что делать, если клиент все же уходит к конкурентам?
- Допустим, клиент уходит к конкурентам. Это на 50% - из-за того, что сама торговая точка в нем не заинтересована. У японских компаний есть опыт, когда они начинали обзванивать клиентов, которые к ним давно не приходили, отправлять им открытки. После этого определенный процент клиентов возвращается. Это очень показательные примеры с той стороны, что клиентам очень необходимо внимание. Например, в Японии в салонах красоты часто записывают о клиентах максимум информации, например, хобби, книги, которые они предпочитают. В следующий раз об этом обязательно вспомнят. А ведь открытки, какие-то благодарственные письма – это не так сложно. Но эффект от этого будет огромный. Хорошо, когда компания осуществляет много разных способов привлечения клиентов. Но важно также видеть разрыв между сотрудниками и клиентами. Как-то в одном из японских ресторанов сотрудникам задали вопрос: здороваются ли они с клиентами? Около 99% сотрудников ответили утвердительно. Но когда этот же вопрос задали клиентам, то так же ответила примерно треть опрошенных. Оказывается, клиенту просто недостаточно формального приветствия, определенного внимания. И вот здесь велика роль начальства, которое должно объяснить сотрудникам важность этого самого внимания. Важны, например, тренинги, которые должны проводиться внутри компании.

- А как быть с неудовлетворенностью клиентов?
- Если человек пишет жалобу, значит, он и дальше хочет работать с этой компанией, но желает, чтобы она стала чуточку лучше. Потому что, если человеку все равно, он просто перестанет с вами работать и молча уйдет к конкурентам. Если вам вдруг пришла жалоба, постарайтесь быстрее обработать ее и, самое главное, не забыть поблагодарить клиента. Жалоба будет для вас в таком случае даже эффективна. Если же вам нужно повысить уровень обслуживания, вы должны учитывать «три оси»: информационную, товарную и ось времени. По ним вы можете контролировать как дискомфорт и неудобства клиентов, так и их радость и ощущения удачной покупки. Приведу пример: в Японии есть Диснейленд. Но, чтобы попасть на некоторые аттракционы, нужно отстоять огромную очередь. Так вот, чтобы люди понимали, сколько им конкретно времени понадобится для этого и чтобы они это время не провели в напряжении, организаторы создали множество развлечений, которые очень кстати во время таких ожиданий. И, наконец, приведу важную мысль из книги Яна Карлсона «Момент истины»: неважно, в какой системе вы работаете, важно, что вы в любом случае взаимодействуете с клиентами. Поэтому отдайте все силы на то, чтобы его удовлетворить.

Ролевые игры
- Отношение клиентов и отношение к клиентам: что важнее?
- Как-то меня пригласили поработать в одну развивающуюся страну консультантом в сеть кофеен. Кофейня была лучшей в городе, но больше потому, что конкуренция была низкой: страна была, как я уже говорила, развивающаяся, и торговые сети были еще не очень развиты. Но постепенно процесс менялся, на рынке появилась конкуренция. Меня спросили: как этой конкуренции избежать? И тогда я задала встречный вопрос: а какова ваша миссия? Ведь предоставление клиентам вкусного кофе – это базовая вещь. Я хотела узнать, что именно через это кофе должен получить клиент. Подобных примеров много среди косметических компаний, которые заявляют, что продают не косметику, а красоту. Так вот, я попыталась объяснить, что в базовые принципы компании должно лечь обращение с клиентами. И руководители, и сотрудники должны прочувствовать, кто и зачем приходит в их кафе: от этого понимания напрямую зависит уровень удовлетворенности клиентов.

- То есть необходим индивидуальный подход?
- Точно. Об этом много говорит в своих книгах известный экономист Питер Друкер. Он особо выделяет маркетинг и инновации и говорит, что формировать нужно не клиентскую базу, а каждого клиента. Я с ним согласна.

- А как же быть с мотивацией сотрудников?
- Прибыль компании сильно зависит от мотивации сотрудников. Иногда мотивация бывает низка не у сотрудников, а у руководителей. Я знаю такие случаи. Разумеется, такой руководитель не в силах повлиять на мотивацию своих сотрудников. Так как организация – структура сложноподчиненная, нужно начинать с «верхов». Мотивация и удовлетворенность клиентов – вещи очень взаимосвязанные. Существует так называемая организационная модель перевернутой пирамиды. Наверху – клиент и сотрудники, а ниже – лидер и директор. Сотрудники, по сути, стоят во главе организации: они должны обращать внимание на то, чем озадачен клиент и сразу же предлагать ему помощь. Когда клиент представлен «наверху», все его мнения и идеи хорошо видны. Для клиента главное – это внимание, вы должны смотреть на вещи его глазами. Нужно уметь правильно осознать его цели, угадать невысказанные потребности, прочувствовать настроение. Кроме того, важно понимать, что нужно клиентам в данное время. Иногда для этого требуется разрабатывать новые технологии. Вот, например, в Японии одна компания много лет продавала напитки, которые употребляются после занятий спортом. Долгое время они были востребованы, но потом спрос на них начал падать. И тогда компания придумала выход: они стали производить эти напитки специально для женщин – в маленьких бутылочках, чтобы те помещались в сумочку. Напиток снова стал очень популярным.


Смоленская область готова сотрудничать с японским бизнесом
Первый заместитель Губернатора Михаил Питкевич провел рабочую встречу с директором автономной некоммерческой организации «Японский Центр» Сёити Куросака и его советником Владимиром Овсянниковым. Собеседники обсудили возможность привлечения японских инвесторов в смоленскую область.

В содействии российским и японским компаниям, заинтересованным в развитии сотрудничества и поиске возможных деловых партнеров, заключается одно из направлений деятельности АНО «Японский Центр». Представители организации рассказали первому вице-губернатору о жемесячных заседаниях российско–японского делового клуба, на которых регионам предоставляется возможность презентовать свой инвестиционный потенциал перед представителями крупнейших японских компаний.
Что касается сотрудничества с японским бизнесом, то, по словам Михаила Питкевича, Смоленская область может стать удобным пунктом в транзите грузов: водным путем груз идет до Владивостока, потом поездом через территорию России, в нашем регионе перегружается на фуры и доставляется в Европу. Этот альтернативный путь занимает 15-17 дней, тогда как на корабле – от 40 до 60 дней.
Отметив серьезную заинтересованность области в поиске инвесторов, в том числе японских, Михаил Питкевич подчеркнул, что регион готов сотрудничать с компаниями, которые также проявляют настоящую заинтересованность: «Если есть реальные компании, которые четко желают «зайти» в регион, то мы встретим их, расскажем о регионе, объясним, чем наше расположение лучше».
Кроме обсуждения вопроса о взаимодействии в привлечении инвесторов, стороны договорились о продолжении сотрудничества по подготовке управленческих кадров в рамках Президентской программы. АНО «Японский Центр» содействует этой программе: проводит лекционно-семинарские курсы в России силами командированных японских специалистов и организует двухнедельные стажировки в Японии, участниками которых уже стали 33 смолянина.

По информации пресс-службы администрации области